L'oiseau rare

On entend parfois parler de l’oiseau rare dans le cadre d’une recherche d’un profil de candidat particulier, de ce parfait agencement de compétences et d’expériences, d’attentes salariales, de valeurs et de comportements permettant une concordance parfaite avec l’organisation, sans oublier un œil bleu et un œil vert. Ah cette personne mythique... Mais avez-vous pensé à une personne en ces termes... vous savez, l’oiseau rare, cette personne qu’on ne sait trop comment prendre, comment évaluer, quoi en penser? Cette personne qui ne rentre dans aucun cadre, dont les compétences sont reconnues, mais qui a cette tendance à poser des questions difficiles ou semblant sortir de nulle part, à parler d

Quand plus devient trop

Vous le savez depuis longtemps, il faut faire plus. Plus avec moins, plus attention à sa santé, être plus présent à soi et aux autres, plus soucieux de l’environnement ou de la société... Être plus innovateur, plus efficace, plus confiant, avoir plus de leadership et d’influence, faire plus de profits et démontrer ou obtenir plus de reconnaissance... Les raisons de faire plus ou mieux ne manquent pas, et les incitatifs, réels ou présumés, pullulent. Mais est-on plus heureux, plus productif, ou vit-on plus de succès pour la cause ? Et parce qu’avec les nouvelles générations, les sphères professionnelle et privée sont de plus en plus imbriquées, parfois inextricablement, parce que la mondialis

Patron incompétent : des impacts humains aux pertes financières

Avoir un patron incompétent, ça arrive, non? Trop fréquemment sûrement si l’on s’attarde aux impacts humains. Et c’est fort dommageable financièrement aussi. Mais de quoi parle-t-on au juste? La compétence professionnelle est usuellement associée à la capacité de livrer la marchandise, de réaliser le travail correctement et dans les délais impartis. Bien sûr, cela englobe les connaissances et le savoir-faire technique, mais au-delà de cela, il y a aussi les questions liées à la manière dont le travail est effectué. Mentionnons entre autres la capacité d’entretenir de bonnes relations avec les clients, les patrons, les collègues et... les employés. Il y a aussi des compétences telles que la c

Joueur étoile ou étoile filante?

Qu’il s’agisse d’individus ou d’entreprises, on parle souvent de ces nouvelles pousses, de ces licornes, de ces hauts potentiels, de ces joueurs étoiles qui ne représentent que 10 % des candidats. On les décrit en termes élogieux, on les met en valeur, on leur donne de la visibilité, ce qui leur permet par voie de conséquence de se voir offrir des conditions plus favorables... et de réussir davantage. Mais concentrons-nous sur les personnes. Que se passe-t-il lorsque les circonstances changent? Lorsque le joueur se retrouve dans une nouvelle équipe? Quand soudain il ne semble plus trouver ses marques. La chimie se fait plus ou moins bien avec les coéquipiers et les résultats attendus ne sont

Gouvernance : et si l’on adoptait une perspective systémique ?

Quand on parle de gouvernance en entreprise, on pense le plus souvent à des éléments ou à des systèmes précis. Mentionnons par exemple la gouvernance des conseils d'administration, celle propre à chaque projet, les questions liées à la délégation de la prise de décisions financières ou encore à ce qui a trait à la conformité. L'avantage d'envisager ces éléments séparément réside essentiellement dans l'apparente simplicité de cette approche relative. Ainsi le CA peut se pencher sur les questions entourant sa composition, le nombre d'administrateurs, les compétences requises, la durée des mandats, le nombre de comités, les obligations de ceux-ci et celles des administrateurs. Le Conseil veille

Quand la morale s'emmêle...

Ça y est. Vous avez enfin l’impression d’être vu. On vous invite à des rencontres relatives à des projets d’importance pour l’organisation. Y sont discutés les enjeux financiers et on vous regarde droit dans les yeux en vous disant que l’on sait que vous comprenez l’importance de réduire les coûts. On vous laisse entendre qu’il serait bon de s’assurer que les postes X soient pourvus par des pigistes. Il y a certes une certaine zone grise selon les besoins et les travaux qui sont effectués, mais vous savez qu’il s’agit de besoins récurrents et que la subordination à un gestionnaire est claire. Peut-être vous a-t-on demandé de structurer la rémunération en vue de faire passer une portion du sa

La diversité, complémentarité ou miroir déformant?

Diversité. Le mot est chargé de sens, sens parfois sens dessus dessous. Il renvoie pêle-mêle à des notions d’origine ethnique ou culturelle, de religion, de genre, d’idées, d’âge, enfin à tout ce qui fait qu’une personne est « autre ». La notion est présente dans des contextes politiques, par exemple dans tous les contrecoups des crises au Moyen-Orient, en Europe ou ailleurs. Elle se trouve aussi dans le contexte des affaires, qu’il s’agisse de la mondialisation, des changements quant aux poids démographiques autant qu’économiques de divers groupes et minorités, de la pénurie de talents, de la composition des équipes et de leur gestion, ou encore des enjeux de gouvernance et de composition

Quand ça ne fait pas assez mal...

Titre étrange pour un billet de blogue, me direz-vous. Peut-être. Chose certaine, il fait référence à un comportement fréquent tant chez les individus qu’au sein des organisations, et qui suscite la prise de décisions suboptimales, voire une certaine procrastination. Voyons plutôt. Imaginons que votre organisation constate une érosion, lente, de ses marges bénéficiaires ou de ses ventes, qui est « explicable » par la situation économique. Première réaction : surveiller les dépenses, et demander aux personnes ou équipes chargées du développement d’affaires de redoubler d’ardeur. Les semaines et les mois passent, la tendance se maintient. L’organisation va alors sabrer drastiquement dans ses

Organigrammes...à valeur ajoutée (2/2)

Deuxième billet de blogue portant sur les organigrammes, sur la façon de les élaborer, avec des pistes de réflexion pour améliorer l’efficacité de l’organisation. Nous adopterons ici une perspective d’ensemble et approfondirons les questions à se poser. Quand on pense à un organigramme, on imagine fréquemment des images de petites cases reliées par des traits continus ou pointillés, portant parfois des couleurs distinctes. Les informations que l’on y trouve varient, allant du nom de l’unité d’affaires ou de la fonction en passant par les noms, les titres, et parfois la date d’embauche, le niveau de performance ou de préparation en vue d’une promotion, ou encore la rémunération des individus

C’est juste un organigramme... Vraiment? (1 de 2)

Vous avez eu la « chance » d’être identifié comme étant LA personne responsable d’élaborer ou de tenir à jour les organigrammes. Peut-être l’organisation n’en avait-elle pas, ou plus, parce que… ce document est considéré comme peu utile. Mais voilà, les actionnaires, les investisseurs, les banquiers ou encore la participation à un concours requièrent que vous en produisiez un... et rapidement… Ou peut-être est-ce la croissance de l’organisation ou l’ajout d’un joueur d’importance, dont il faut annoncer l’arrivée, qui a été l’élément déclencheur. Par quel bout allez-vous prendre la bête? Au fait, à quoi sert un organigramme? Dans les scénarios évoqués comme point de départ, les objectifs sont

Fusions et acquisitions, entre création et destruction de valeur

On parle souvent de valeur quand on traite de fusion ou d’acquisition d’entreprises, de la cristallisation de la valeur de la firme qui vend, de la valeur attendue suite aux synergies – lire coupures – qui suivront la conclusion de la transaction. Il est question de chiffres, de revenus et de profits, d’accès à divers marchés, de pourcentages de croissance anticipés. Il est moins souvent question de modèles d’affaires, de cultures et valeurs d’entreprise, et de leur compatibilité. En quoi ces éléments plus difficiles à quantifier seraient-ils importants à considérer dans le cadre de la vérification diligente d’abord, puis du processus d’intégration? Voici deux exemples. Dans le premier,

Accueil et intégration: club social ou investissement rentable?

Si vous êtes comme moi, vous avez connu de ces entrées en fonctions au cours desquelles on vous a mené à votre bureau, où votre supérieur n'était pas disponible pour vous souhaiter la bienvenue, où vous n'aviez peut-être ni duo papier-crayon ni ordinateur, et où...vous avez tenté de trouver comment vous occuper jusqu'à ce que le "minimum" vous soit fourni et vous permette d'apprendre à vous familiariser avec votre nouvel environnement, vos nouvelles responsabilités. Facile de conclure que ce genre de situation ne contribue pas exactement à une bonne première impression et que...cela n'est pas propice à ce que vous preniez efficacement votre envol. Peut-être avez-vous connu de ces programmes

Mais enfin, qui est au juste ce nouvel employé?

Vous avez choisi avec soin un collaborateur. Vous avez misé sur la capacité d'apprendre associée à une rémunération moindre, ou sur un savoir-faire éprouvé et avez desserré les cordons de la bourse. Vous avez procédé à au moins deux entrevues et avez peut-être même obtenu des références. Oui mais... Avez-vous obtenu, de part et d'autre, l'information dont vous aviez besoin pour prendre une décision éclairée? Vous est-il déjà arrivé, peu de temps après avoir accueilli un nouvel employé, de vous dire : je ne pensais vraiment pas que ça se passerait comme ça...avec un soupir de découragement...? Clairement il y a des informations qui n'ont pas été communiquées, mais lesquelles... Vérifier l'éte

Pour aller plus loin : intégrer les technologies, la stratégie et les modèles d’organisation novateu

Nous connaissons une ère de changements accélérés qui, à certains égards, ressemble à une nouvelle révolution économique. Dans un tel contexte, le gestionnaire avisé doit déterminer comment faire en sorte que la stratégie ne soit pas un rituel dépassé, mais une source d’agilité. Il doit également se demander si la technologie est un obstacle à la gestion des talents ou plutôt un moteur à cet égard et trouver des moyens d’organiser l’entreprise et le travail sans pour autant les compliquer. Pour la suite de cet article, veuillez suivre le lien suivant qui mène vers le site affairesrh.org Suite #Technologie #Stratégie #Organisation #Efficacitéorganisationnelle

Réussir un recrutement

Pour rentabiliser vos recrutements, vous avez investi dans un logiciel de suivi des candidatures, voire même dans une suite complète de gestion de vos ressources humaines. Vos efforts ont porté leurs fruits en ce sens que vous avez quelques milliers de candidatures. Toutefois, vous ne sauriez dire exactement quels sont les profils qui y figurent, ni combien de doublons pourraient être inclus, Malgré le volume, vos équipes ne semblent pas en mesure de pourvoir certains postes, ou alors, le processus de recrutement est beaucoup trop long par rapport aux besoins de vos gestionnaires. Sans compter le fait que les besoins sont tellement spécifiques que les recruteurs ont l’impression de devoir ch

Ah la pénurie de main-d’œuvre qualifiée...

Vous, employeurs, participez aux sondages réguliers qui portent sur les intentions d’embauche des entreprises pour mieux déterminer les difficultés rencontrées quand vient le temps de pourvoir certains postes. Vous consultez ceux ayant trait aux éléments les plus importants pris en compte par les candidats, avez développé des indicateurs du taux de satisfaction relatif au processus. Vous constatez, régulièrement, à quel point vos équipes ont du mal à trouver, attirer et recruter les bonnes personnes. Le marché manque clairement de candidats qualifiés... En parallèle, il y a les jeunes qui ont du mal à intégrer le marché du travail ou à y faire leur place, ou dont les attentes laissent songeu

De génération en génération...

Certains disent des « plus jeunes » qu’ils n’ont pas le sens du travail, qu’ils sont irréalistes, irrespectueux de la hiérarchie ou des structures sous toutes leurs formes. D’autres disent que les « plus vieux » sont dépassés, rigides, et qu’ils ne comprennent pas. Peut-on dire que les générations, les personnes ayant chacune leurs modes et philosophies de vie abordent leur vie professionnelle différemment? Évidemment! Et c’est tant mieux. Mais avez-vous déjà vu des équipes qui ont du plaisir et du succès à travailler ensemble alors qu’une trentaine d’années séparent les âges chronologiques du benjamin et du doyen? Dans la négative, vous avez clairement manqué quelque chose... et fort heureu

Éviter de perdre en efficacité quand on veut en gagner

Vous coupez dans vos coûts, incluant vos frais de représentation et la formation de vos employés. Vous revoyez la rémunération et les avantages consentis aux employés. Vous repoussez des investissements majeurs, au risque d’hypothéquer vos succès futurs, ou vous adoptez des mesures qui se veulent transitoires, mais qui auront des répercussions plus tard. Vous laissez aller des membres de vos équipes. Au début ce sont les personnes qui contribuent le moins directement aux ventes et à la livraison de vos produits ou services. Et lorsque ce n’est pas suffisant, le couperet s’abat aussi sur des membres clés de votre personnel. Vient ensuite, peut-être, une accalmie. Des perspectives de croissa

Mission et valeurs : le côté pratique

Un cadre, à la réception, dans une salle de conférence ou un corridor, vous permet de lire les mots qui décrivent la mission ou les valeurs de l’entreprise. Ce sont des mots parfois compliqués, toujours positifs. Difficile d’être contre. Mais au-delà de ces bonnes intentions, qu’est-ce que la vision, que sont les valeurs, et ces mots valent-ils plus que le support sur lequel ils sont imprimés? La mission, c’est en quelque sorte la raison d’être de l’entreprise. Elle demeure donc stable dans le temps. La mission traite de l’industrie, des besoins que la compagnie cherche à satisfaire ou des produits ou services qu’elle vend. Il ne s’agit pas de définir ce que l’on souhaite accomplir sur un

Sens et changement

Il vous faut faire un changement, pour votre entreprise ou pour votre carrière, comme gestionnaire. Les recettes éprouvées ne donnent plus les résultats voulus, les circonstances ayant changé. Il faut faire autre chose. Mais quoi, pourquoi et comment faire en sorte que votre ou vos équipes vous suivent? Bien sûr vous pourriez vous concentrer sur des actions, donner une liste d’indicateurs de performance dont des objectifs de production en indiquant que c’est indispensable pour assurer la viabilité de l’entreprise. Après tout ce ne serait qu’un changement de plus, et les employés comprendront sûrement que c’est aussi dans leur intérêt d’atteindre ces résultats. Il y en a pourtant une propor

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