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  • Bernadette Petitpas

À propos de la planification stratégique


Si je vous disais, comme me l'a déjà affirmé un cadre supérieur, que la stratégie émerge de la combinaison des plans annuels des unités d'affaires et que le rôle des ressources humaines est ensuite de livrer la main d'œuvre nécessaire, me croiriez-vous? Non bien sûr, et vous auriez bien raison.

La planification stratégique a parfois mauvaise presse. On dit qu'elle ne sert qu'à rédiger de coûteux rapports que personne ne lit ni ne met à jour... avant le prochain cycle, souvent trois ans plus tard. Bien utilisée, c'est pourtant un moyen précieux de décider vers où l'on veut aller, ce qui est assez utile si l'on souhaite s'assurer d'arriver à cette destination. Elle permet à l'organisation d'être proactive, grâce à une anticipation des opportunités et menaces potentielles ainsi que des changements dans l'environnement qu'elle peut aussi tenter d'influencer. Finalement, elle contribue à l'efficacité opérationnelle, notamment en donnant aux équipes la possibilité d'adopter une vision et de grands objectifs communs.

Des plans d'action viendront définir ensuite les modalités, les échéanciers, les indicateurs de succès, la périodicité de la mise à jour de l'ensemble. Et l'intégration dans tout ça? On oublie trop souvent d’intégrer les différentes actions pour prévoir les goulots d'étranglement résultant des interdépendances, mais aussi pour créer un maximum de valeur pour toutes les parties prenantes.

Pour revenir à la thématique des ressources humaines en lien avec la planification stratégique, les défis de planification de la main d'œuvre sont multiples. Mentionnons la diminution de la population active, le décalage entre les compétences qui y sont présentes et les besoins de bien des entreprises, des générations aux besoins et aux aspirations variés, des modes contractuels et des lieux de travail divers... Pourtant, il y a aussi tant d'énergie et de créativité, tant d'opportunités de faire autre chose et autrement. Ainsi on peut chercher à maximiser l'utilisation des compétences présentes au sein de l'organisation comme on peut les développer en prévision des changements anticipés ou planifiés. Et il ne faudrait pas oublier les enjeux et les possibilités technologiques, tantôt support et tantôt moteur des réalisations stratégiques et opérationnelles.

En résumé, la réussite aujourd'hui, c'est bien; l'an prochain, c'est mieux; et à long terme, c'est multiplier les succès. D'autant que derrière chaque réalisation, il y a des hommes et des femmes qui œuvrent au sein des organisations, certains visibles, d'autres moins. Et au-delà, il y a les impacts positifs et négatifs, à moyen comme à long terme, qu'une entreprise peut avoir sur les collectivités au sein desquelles elle est implantée.


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