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  • Bernadette Petitpas

Organigrammes...à valeur ajoutée (2/2)


Deuxième billet de blogue portant sur les organigrammes, sur la façon de les élaborer, avec des pistes de réflexion pour améliorer l’efficacité de l’organisation. Nous adopterons ici une perspective d’ensemble et approfondirons les questions à se poser.

Quand on pense à un organigramme, on imagine fréquemment des images de petites cases reliées par des traits continus ou pointillés, portant parfois des couleurs distinctes. Les informations que l’on y trouve varient, allant du nom de l’unité d’affaires ou de la fonction en passant par les noms, les titres, et parfois la date d’embauche, le niveau de performance ou de préparation en vue d’une promotion, ou encore la rémunération des individus représentés. Qu’en est-il du sens et de l’utilité, sachant que les organisations gardent rarement à jour ces documents, ne s’y attardant que lorsqu’une demande leur arrivant d’en haut lieu les invite plus ou moins urgemment à se pencher sur la question.

L’utilité la plus connue est certainement de faire l’inventaire, dirons-nous, des équipes et des personnes œuvrant au sein d’une unité, qu’il s’agisse d’un projet spécial, d’un département ou d’un service, d’une unité d’affaires, voire d’une entreprise dans son ensemble. Au-delà du calcul du nombre de personnes et du taux d’encadrement, l’intérêt véritable réside plutôt dans ce que le mode d’agencement fournit comme information sur la gouvernance, sur l’importance des fonctions, et sur les conséquences quant aux processus décisionnels et opérationnels. Ce qui peut par ailleurs apparaître comme des incongruités renseigne aussi sur la culture ou encore sur le statut particulier de certains individus.

Lorsque des informations concernant les individus sont ajoutées, par exemple le nombre d’années d’expérience, une évaluation de la capacité d’assumer des responsabilités supplémentaires ou une relève, les compétences particulières ou encore la rémunération, l’organigramme permet d’avoir une vue d’ensemble de l’équilibre ou de l’équité au sein de ce système. Système? Tout à fait. Une organisation est à bien des égards un organisme vivant, nous y reviendrons un peu plus loin.

Les petites cases remplies de texte fournissent-elles les bonnes informations, en quantité suffisante sans pour autant perdre le lecteur dans des détails qui ne correspondent pas à ses besoins? Le portrait global soutient-il la prise de bonnes décisions? L’agencement des cases soutient-il efficacement l’atteinte des objectifs stratégiques et opérationnels? Reflète-t-il la culture, le modèle d’affaires, les processus visés? Et les individus sont-ils dans le bon sous-système, dans le bon rôle?

Avant de développer un organigramme, plusieurs questions se posent, à commencer par ce à quoi il va servir. Et s’il s’agit de déterminer la résultante d’une transformation, d’une fusion ou acquisition, de la création d’une nouvelle unité ou encore de l’équipe qui pilotera un projet stratégique, quels sont les objectifs à atteindre? L’on fera attention ici à considérer la vision d’ensemble, par exemple augmenter la capacité de créer ou de saisir des opportunités, ou encore appuyer l’innovation, ou peut-être assurer un meilleur alignement entre l’image de marque présentée aux clients et la marque employeur avant de regarder les objectifs quantitatifs à court et moyen termes. En effet, il est plus facile de viser des objectifs supérieurs quand on a la bonne combinaison de gouvernance-culture-structure-processus que... de changer ce système quand il ne fournit pas les résultats désirés. Et quand on sait utiliser la plasticité inhérente au caractère « vivant » d’une organisation à bon escient, on intègre dans cet écosystème agilité et résilience, deux éléments associés au succès.

Alors, en résumé, quels types de questions faut-il se poser?

  • Que cherche-t-on à accomplir, à clarifier, à faciliter comme prise de décision et par quelles instances décisionnelles? Que vise-t-on à expliciter comme valeurs, gouvernance et comme priorités dans les fonctions et rôles?

  • Par rapport aux critères définis précédemment, quels objectifs vise-t-on, et ce aussi à moyen terme (pour s’assurer d’intégrer une certaine souplesse et agilité dans la structure)?

  • Comment veut-on que s’exerce la gestion au quotidien? Quelles sont les collaborations requises entre les différentes entités, pour quoi faire et selon quelles fréquences et modalités?

  • Quelles sont les compétences et habiletés requises pour connaître du succès dans chacun des rôles? Quelle est l’importance relative de chacun des rôles au sein de l’organisation et quelles en sont les valeurs monétaires sur le marché? Parmi les personnes à l’emploi de l’organisation, quels seraient les meilleurs appariements possibles entre les profils et capacités individuels, les intérêts personnels et les rôles prévus?

  • Quel est l’échéancier pour passer de l’idée à la réalité et… qui implique de prévoir la gestion du changement nécessaire.

  • Et en ce qui a trait à l’évolution : Prévoit-on des changements significatifs à moyen terme, que ce soit au niveau du modèle d’affaires, d’une acquisition, d’une expansion ou d’un autre type de transformation? De quoi a-t-on besoin, comme connaissances, compétences et intérêts pour passer d’un rôle à un autre et comment un individu peut-il acquérir les éléments nécessaires pour lui permettre la mobilité désirée?

Que de questions pour quelques petits rectangles posés sur le papier, diront certains. Mais questions ô combien essentielles pour soutenir la prise de décision, la planification, la communication, et plus largement l'efficacité de cette organisation unique qui est la vôtre. N'hésitez pas à faire appel à un professionnel pour vous aider à y répondre ou...pour vous rappeler de vous les poser...

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