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  • Bernadette Petitpas

Quand ça ne fait pas assez mal...


Titre étrange pour un billet de blogue, me direz-vous. Peut-être. Chose certaine, il fait référence à un comportement fréquent tant chez les individus qu’au sein des organisations, et qui suscite la prise de décisions suboptimales, voire une certaine procrastination.

Voyons plutôt. Imaginons que votre organisation constate une érosion, lente, de ses marges bénéficiaires ou de ses ventes, qui est « explicable » par la situation économique. Première réaction : surveiller les dépenses, et demander aux personnes ou équipes chargées du développement d’affaires de redoubler d’ardeur. Les semaines et les mois passent, la tendance se maintient. L’organisation va alors sabrer drastiquement dans ses coûts : déplacements, formations, suppressions de poste dictées par le niveau d’occupation ou le fait d’appartenir à un service de soutien. Toujours pas d’amélioration notable. Avez-vous remarqué que jusqu’à présent, l’organisation n’a pas envisagé de remettre en question ses hypothèses quant à l’évolution du marché et de sa concurrence, ou à propos de son offre de produits ou services? Peut-être une révolution s’opérait-elle, qui n’a pas été vue, ou le modèle d’affaires n’est plus adapté. Un temps précieux a été perdu parce que les bonnes questions n’ont pas été posées suffisamment tôt, parce que cela ne faisait pas assez mal, parce qu’il n’y avait pas de sentiment d’urgence.

Deuxième exemple. Votre organisation, forte de ses succès, a décidé d’entreprendre une expansion géographique, exploitant une occasion qui s’est présentée. Dans les premiers temps, on se débrouille, on ne planifie que ce qui est perçu comme le strict nécessaire, préférant faire confiance aux quelques personnes qui ont été choisies, pour leurs compétences ou simplement pour leur disponibilité, afin de constituer l’équipe initiale. Puis les difficultés commencent à se manifester. On éteint les feux au fur et à mesure, mais ils tendent à surgir de plus en plus rapidement, à requérir de plus en plus d’énergie. Et c’est la crise. Parce que l’approche n’a pas englobé la mise en place de règles du jeu et de procédures adaptées à l’initiative, à son contexte, et à la capacité de l’entreprise de supporter financièrement les coûts inévitables de l’ouverture d’un nouveau marché. Parce qu’il manque certaines compétences clés au sein de l’équipe; qu’en raison du stress, les faiblesses ressortent; et que les signaux d’alarme n’étaient pas assez forts pour qu’on s’y attarde plus tôt.

Troisième exemple. Une organisation que vous connaissez bien compte un gestionnaire qui, disons-le ainsi, ne fait pas l’unanimité. Peut-être est-ce une bonne personne qui n’est tout simplement pas à la bonne place. Peut-être est-ce une personne qui a si peur d’être détrônée qu’elle saborde son subordonné le plus prometteur, par son manque de soutien ou même par des comportements que ne renierait pas Machiavel. Divers indicateurs montrent bien que la performance du département n’est pas optimale, mais les collègues ou les dirigeants se disent « il ou elle est comme ça », ou encore, « cela ira mieux quand (complétez avec la fin d’une situation ou d’un projet, au choix) ». Et cela peut durer longtemps avant qu’une intervention ne soit menée, parfois des années...

Mais avant que cela fasse assez mal eh bien... ce n’est pas si grave, cela s’explique, cela s’ignore plus ou moins facilement pendant plus ou moins longtemps. Mais imaginez si les organisations et les personnes qui les composent s’avisaient de s’interroger sur ce qu’elles perdent à ne pas réagir promptement, en ventes non réalisées, en coûts excédentaires, en profits réduits, en image de marque, que ce soit auprès des clients actuels ou potentiels ou en matière de marque employeur . Et que se passerait-il si des questions concernant des occasions à saisir se posaient, rêvons un peu, au fur et à mesure?

Par exemple, par rapport à un nouveau projet, à des changements de nature organisationnelle :

  • Que pourrions-nous faire différemment pour répondre aux besoins de l’initiative en cours? Sur quels apprentissages déjà réalisés, sur quelles expériences comparables, l’équipe de départ du projet Opportunité peut-elle s’appuyer?

  • Qui servira d’éminence grise lorsque surviendront les inévitables imprévus et difficultés en tous genres? Qui pourrait faire partie d’un Conseil des Sages? Quel processus d’escalade, clair et court, est minimalement requis pour transformer les écueils potentiels en tremplins vers de nouveaux succès?

  • Et si l’on réussit au-delà des attentes, que faut-il prévoir pour ne pas risquer la catastrophe après un démarrage fulgurant?

Ou encore, par rapport à une situation difficile avec un employé :

  • Que se passe-t-il au juste? Quelles sont les perceptions des différentes parties impliquées?

  • Quels sont les impacts sur les individus comme personnes? Sur la performance des individus, de l’unité, de l’organisation? Sur l’image de marque à titre de fournisseur et d’employeur?

  • Quels messages doivent être passés, à qui, quand, comment et surtout pourquoi (les valeurs de l’organisation, les impacts de la situation)?

  • Comment utiliser cette situation pour apporter les changements désirés? Pour développer des approches, des outils qui auront des rôles préventifs autant que curatifs?

Beaucoup d’efforts pour quelque chose qui au départ est tout petit? Ou peu d’efforts compte tenu des grandes ambitions et des potentiels que vous avez déterminés? À vous de juger à l’aune des expériences que vous avez eues, des situations dont on vous a parlé.

Et si, le temps d’une rencontre ou davantage, vous faisiez appel à un professionnel capable de vous aider à vous poser les bonnes questions, et à trouver vos réponses qui favoriseront l’atteinte de vos objectifs? À quelqu’un qui peut appuyer et conseiller vos joueurs clés, aussi brièvement que nécessaire?

#Gestionduchangement #Gestiondescoûts #Organisation #Développementorganisationnel

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