Deuxième article de blog sur les organigrammes, la manière de les créer et les idées pour améliorer l'efficacité de l'organisation. Nous allons ici adopter une perspective globale et approfondir les questions qu'il convient de se poser.
Lorsqu'on pense à un organigramme, on imagine souvent des images de petites boîtes reliées par des lignes continues ou pointillées, parfois de couleurs distinctes. Les informations qu'ils contiennent varient, depuis le nom de l'unité ou de la fonction jusqu'aux noms, titres et parfois la date d'embauche, le niveau de performance ou de préparation à la promotion, voire la rémunération des personnes représentées. Mais qu'en est-il du sens et de l'utilité, étant donné que les organisations tiennent rarement ces documents à jour, ne s'y attardant que lorsqu'une demande arrive d'en haut, les invitant de manière plus ou moins pressante à se pencher sur la question.
L'usage le plus connu est certainement de dresser un inventaire, si l'on peut dire, des équipes et des personnes travaillant au sein d'une unité, qu'il s'agisse d'un projet spécial, d'un département ou d'un service, d'une business unit, voire de l'entreprise dans son ensemble. Au-delà du calcul du nombre de personnes et du taux d'encadrement, le véritable intérêt réside plutôt dans ce que le mode d'organisation apporte comme informations sur la gouvernance, sur l'importance des fonctions, sur les conséquences sur les processus décisionnels et opérationnels. Ce qui pourrait apparaître comme des incongruités fournit également des informations sur la culture ou le statut particulier de certaines personnes.
Lorsque des informations sur les individus sont ajoutées, telles que les années d'expérience, l'évaluation de la capacité à assumer des responsabilités supplémentaires ou la succession, les compétences particulières ou la rémunération, l'organigramme donne un aperçu de l'équilibre ou de l'équité au sein du système. Le système ? C'est bien cela. Une organisation est, à bien des égards, un organisme vivant, et nous y reviendrons un peu plus loin.
Les petites cases remplies de texte fournissent-elles les bonnes informations, en quantité suffisante, sans perdre le lecteur dans des détails qui ne correspondent pas à ses besoins ? L'image d'ensemble favorise-t-elle une bonne prise de décision ? La disposition des encadrés contribue-t-elle efficacement à la réalisation des objectifs stratégiques et opérationnels ? Reflète-t-elle la culture, le modèle d'entreprise et les processus visés ? Les individus se trouvent-ils dans le bon sous-système, dans le bon rôle ?
Avant d'élaborer un organigramme, il convient de se poser un certain nombre de questions, à commencer par l'usage qui en sera fait. S'il s'agit de déterminer l'issue d'une transformation, d'une fusion ou d'une acquisition, la création d'une nouvelle unité ou encore l'équipe qui pilotera un projet stratégique, quels sont les objectifs à atteindre ? Il faut veiller ici à considérer la vision d'ensemble, par exemple accroître la capacité à créer ou à saisir des opportunités, ou soutenir l'innovation, ou encore assurer un meilleur alignement entre l'image de marque présentée aux clients et la marque employeur avant de s'intéresser aux objectifs quantitatifs à court et moyen terme. En effet, il est plus facile de viser des objectifs plus élevés lorsque l'on dispose de la bonne combinaison gouvernance-culture-structure-processus que... de changer ce système lorsqu'il ne donne pas les résultats escomptés. Et quand on sait utiliser à bon escient la plasticité inhérente au caractère "vivant" d'une organisation, on intègre dans cet écosystème l'agilité et la résilience, deux éléments associés au succès.
En résumé, quel type de questions devrions-nous poser ?
Que cherchons-nous à atteindre, à clarifier, à faciliter la prise de décision, et par quels organes de décision ? Quelles sont les valeurs, la gouvernance et les priorités que nous voulons expliciter dans nos rôles et nos fonctions ?
Par rapport aux critères définis ci-dessus, quels objectifs visons-nous, y compris à moyen terme (pour s'assurer qu'une certaine flexibilité et agilité sont intégrées dans la structure) ?
Comment voulons-nous que la gestion quotidienne fonctionne ? Quelle est la collaboration nécessaire entre les différentes entités, dans quel but et à quelle fréquence ?
Quelles sont les compétences et les aptitudes requises pour réussir dans chaque rôle ? Quelle est l'importance relative de chaque rôle au sein de l'organisation et quelle est sa valeur sur le marché ? Quelles sont les meilleures correspondances possibles entre les profils et les aptitudes individuels, les intérêts personnels et les rôles prévus ?
Quel est le calendrier pour passer de l'idée à la réalité et... ce qui implique de planifier la gestion du changement nécessaire.
Et en termes d'évolution : prévoyons-nous des changements significatifs à moyen terme, que ce soit en termes de modèle d'entreprise, d'acquisition, d'expansion ou de tout autre type de transformation ? Quelles sont les connaissances, les compétences et les intérêts nécessaires pour passer d'un rôle à un autre, et comment un individu peut-il acquérir les éléments nécessaires pour permettre la mobilité souhaitée ?
Autant de questions pour quelques petits rectangles sur le papier, diront certains. Mais des questions tellement essentielles pour soutenir la prise de décision, la planification, la communication et, plus largement, l'efficacité de cette organisation unique qui est la vôtre. N'hésitez pas à faire appel à un professionnel pour vous aider à y répondre, ou... pour vous rappeler de les poser...
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