Pour rentabiliser vos recrutements, vous avez investi dans un logiciel de suivi des candidatures, voire même dans une suite complète de gestion de vos ressources humaines. Vos efforts ont porté leurs fruits en ce sens que vous avez quelques milliers de candidatures. Toutefois, vous ne sauriez dire exactement quels sont les profils qui y figurent, ni combien de doublons pourraient être inclus, Malgré le volume, vos équipes ne semblent pas en mesure de pourvoir certains postes, ou alors, le processus de recrutement est beaucoup trop long par rapport aux besoins de vos gestionnaires. Sans compter le fait que les besoins sont tellement spécifiques que les recruteurs ont l’impression de devoir chercher un candidat avec un œil bleu et un œil vert.
Votre processus de sélection vous permet-il de recruter les meilleures personnes?
Les compétences techniques, les connaissances et le savoir-faire répondent-ils non seulement aux besoins du poste, mais vous permettent-ils d’augmenter la compétence globale de l’équipe, du service, de la direction?
Les compétences transversales sont-elles suffisantes? Ce sont celles de la réflexion, du jugement, de la capacité de faire des liens, de replacer des processus dans leur contexte organisationnel, de savoir considérer les besoins immédiats bien sûr, mais aussi les conséquences des mesures envisagées à moyen et long terme, dans la perspective de l’évolution de l’entreprise et de la société;
Le savoir-être de la personne, ses valeurs et ses objectifs lui permettront-ils à la fois de s’intégrer au sein de l’équipe et plus largement de l’organisation, et de contribuer à l’évolution de ces dernières dans le sens souhaité et au bénéfice de chacun?
La perspective dans laquelle s’intègre le recrutement envisagé est-elle à court ou à long terme? Peut-on déjà prévoir l’évolution des besoins au fil du temps? Dans l’affirmative, y a-t-il des compétences qui permettront à la personne de contribuer autant à court qu’à long terme, dans la même équipe ou unité d’affaires ou dans une autre?
Le portrait de l’entreprise qui a été peint lors du processus de sélection correspond-il à la réalité ou à la situation désirée et vers laquelle le candidat aura à tendre?
Outre la création de l’indispensable dossier d’employé, avez-vous prévu un processus d’accueil et d’intégration qui couvre les aspects professionnels et sociaux, la petite histoire de l’organisation et ses règles non dites et qu’il importe de respecter, les liens et affinités, ou pas, qui existent entre les principaux joueurs avec lesquels votre nouvel employé aura à collaborer, histoire d’éviter certains écueils potentiels?
Et ce nouvel employé a-t-il réellement une chance de réussir ou son embauche résulte-t-elle de jeux politiques, et son autorité sera-t-elle sapée avant même d’entrer en fonction?
Tout ceci demande bien du temps, me direz-vous. Oui, c’est évident. Et à votre avis, combien de temps aurez-vous à investir plus tard si la personne a du mal à trouver son rythme de croisière, ne semble pas s’attarder aux bonnes priorités, a des difficultés à faire sa place, et qu’il faut alors l’épauler pour tenter d’atteindre le succès, lentement, laborieusement? Et si vous deviez conclure à l’échec, laisser aller la personne en cours de période d’essai et reprendre le processus, ce qui aura laissé des traces au sein de l’équipe et rendra la chose plus complexe alors à la personne suivante, même si vous aviez trouvé la candidature « parfaite », quels seraient les coûts directs, les pertes d’efficacité pendant que vous tentez de gérer la situation ou de dénouer certaines impasses?
Et si vous adoptiez une philosophie d’investisseur? Quel serait le meilleur investissement en temps et en efforts, répartis aux différentes étapes des processus de sélection, accueil et intégration, pour vous permettre d’accélérer la prise en main efficace des dossiers par vos nouvelles recrues et maximiser leur contribution aux succès de votre organisation?
"Le prix est ce que vous payez. La valeur est ce que vous obtenez."
Warren Buffet
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