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  • Bernadette Petitpas

Trop occupé pour penser stratégie?

Rédigé avec Krôma conseil et coaching


Votre patron vous demande de livrer des résultats. Les journées sont trop remplies pour que vous ayez le luxe de vous arrêter, de prendre du recul. Vous voulez être efficace, éteignez les feux avec la satisfaction du devoir accompli mêlée à l’impression de ne jamais réellement avancer ou terminer ce qui vous tient à cœur. Vous faites de votre mieux. Malheureusement il semblerait bien qu’« il est possible dans certains cas d’être occupé, très occupé, et parfaitement inefficace » [i]

Pour gagner en efficacité, à court comme à long terme, il est important de régulièrement lever les yeux de ce qui nous tient quotidiennement occupé. C’est ici qu’intervient la notion de stratégie, définie par Michael Porter[ii] et Igor Ansoff[iii] comme étant ce qui permet l’adaptation d’une entreprise à son environnement. La pensée stratégique se veut souple et collaborative, comme le souligne Jeanne Liedtka[iv].

En quoi cela vous concerne-t-il, vous qui travaillez aux ressources humaines voire dirigez cette fonction cruciale? L’objectif premier d’une fonction de soutien est d’appuyer les autres dans l’atteinte de leurs objectifs, d’où la nécessité de comprendre ce vers quoi votre organisation tend, ce qu’elle tient à accomplir.

Penser stratégie, cela veut donc dire vous poser des questions comme celles-ci :

§ Si vous contribuez à l’élaboration du plan stratégique : quelles faiblesses voyez-vous, en termes de ressources humaines, qui pourraient nuire à sa réalisation? Que faut-il faire pour y remédier?

§ Dans le cadre de votre plan d’action annuel : qu’est-ce qui va le plus contribuer à l’atteinte des objectifs de l’organisation cette année? Comment l’intégrer avec ce qui est déjà en place? Avec les autres initiatives?

§ Dans vos projets et vos actions : de quoi devez-vous tenir compte pour que les actions visant à répondre aux besoins actuels n’aient pas à être revues ou refaites dans les 24 prochains mois?

Voyons quelques exemples concrets.

Vous devez recruter quelqu’un pour un poste dans une fonction clé. Vous avez défini avec le supérieur concerné ce qui est requis pour répondre aux besoins urgents. Penser stratégie voudra dire vous interroger, et interroger votre client interne, sur le profil qui sera requis dans 24 mois, pour prendre en compte besoins immédiats et attentes futures.

Autre exemple : vous avez le mandat de concevoir un programme de bonification. Aujourd’hui, le besoin en est un de reconnaissance, une insatisfaction à ce propos étant liée à des enjeux de rétention. Abordez-vous la chose différemment si vous vous souvenez que votre organisation souhaite mettre en place, dans les 18 prochains mois, des équipes autogérées?

Un élément d’information, une ou deux questions, et vous venez d’associer votre action immédiate à des impératifs stratégiques. Comme quoi, ce n’est pas si compliqué.



[i] « The 7 Habits of Highly Effective People » de Stephen Covey [ii] https://hbr.org/1996/11/what-is-strategy [iii] Ansoff, H. I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review. (Vol. 35 Issue 5, Sep/Oct). p113-124. [iv] J. Liedtka, Strategic planning as a contributor to strategic change: a generative model, European Management Journal 18 (2), 195-206

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