Faites-vous preuve de sagesse?

Texte rédigé pour LaRéférenceRH

Résumé

L’auteure aborde dans cette chronique la notion de sagesse dans un contexte organisationnel ou d’affaires. L’on s’interroge sur ce que signifie faire preuve de sagesse et sur les conséquences, si on n’en fait pas preuve. Comment faire preuve d'une plus grande sagesse ? En répondant pour soi-même à certaines des questions proposées et en ciblant les éléments qui nous semblent soit les plus faciles à mettre en place, soit les plus importants, au bon jugement de chaque personne lisant ces lignes.

INTRODUCTION

Faites-vous preuve de sagesse ? La question est lancée. Mais d’abord, qu’est-ce donc qu’être sage ? Aujourd’hui, en 2025, quand tout n’est que crises et bouleversements. Pour les besoins de cette chronique, nous définirons la sagesse non pas comme la simple conformité à des normes ou attentes qui nous sont édictées par des personnes en autorité, mais comme la capacité de choisir soi-même ses décisions, paroles, actions et réactions en fonction du contexte, des parties prenantes, des obligations de conformité, et…de principes éthiques et moraux, en faisant preuve de prudence, de modération et... de jugement.

Explorons un peu ce concept, en commençant par présenter certaines citations et maximes. Nous aborderons ensuite l’utilité de la sagesse, puis certains des moyens nous permettant de l’apprivoiser, et de la mettre en action.

I– CITATIONS ET MAXIMES POUR Y VOIR PLUS CLAIR

Le doute est le commencement de la sagesse. – Aristote

On fait ici référence aux risques associés au fait d’être certain de nos perceptions, opinions, décisions, etc. Avec le doute, on peut commencer à élargir nos perspectives, envisager des possibilités différentes. Quand nos certitudes sont trop campées, on s’expose notamment aux effets du biais de confirmation, qui ne nous permet de voir que ce que nous croyons.

Beaucoup de gens seraient parvenus à la sagesse s'ils n'avaient pas cru y être déjà, s'ils n'avaient pas occulté certains de leurs défauts et s'ils n'en avaient pas délibérément oublié d'autres. – Sénèque

Où peut-on aller lorsque l’on est déjà « arrivé » ? Et comment peut-on voir l’ensemble d’une situation, et l’interpréter adéquatement, si nous sommes limités par nos aveuglements volontaires et nos biais ?

Tout le monde se plaint de sa mémoire, et personne ne se plaint de son jugement. – François, duc de La Rochefoucauld

Mmm… nous sommes certainement nombreux à pouvoir nous reconnaître dans l’une des maximes de cet observateur au regard sans complaisance qu’est La Rochefoucauld.

La justice de l’intelligence est la sagesse. Le sage n’est pas celui qui sait beaucoup de choses, mais celui qui voit leur juste mesure. – Platon

L’on peut en effet avoir amassé une quantité impressionnante de données, d’informations et de connaissances sans pour autant être en mesure de les interpréter avec jugement et de les utiliser pour « ce qui est juste et bon », comme l’aurait pu dire Rousseau.

Sagesse n’est pas sagesse lorsqu’elle est trop fière pour pleurer, trop sérieuse pour rire et trop pensive pour parler. – Khalil Gibran

Au-delà des connaissances, on fait ici référence à l’humanité, aux traits de personnalité de chacun, aux compétences comportementales, au savoir-être.

La sagesse indique une direction : celle du maximum de bonheur dans le maximum de lucidité. – André Comte-Sponville

En effet, la sagesse, quand elle est présente, s’invite dans toutes les sphères de la vie, dans ce tout qu’est notre existence. Et qui n’aspire pas, fondamentalement, en plus de surmonter des obstacles et de relever des défis, à être heureux, ne serait-ce qu’un peu ?

Le sage est méthodique mais pas tranchant, intègre mais pas blessant, droit mais pas absolu, lumineux mais pas éblouissant. - Lao-Tseu

Il est question ici des comportements que l’on adopte quand on fait preuve de sagesse, et de l’attention qui est portée aux impacts de ceux-ci sur celles et ceux qui nous entourent.

La sagesse, donc, est en lien avec la capacité d’embrasser de multiples perspectives et de savoir en changer, avec notre capacité à voir ou à envisager la possibilité que nous ayons des biais cognitifs, avec la notion d’évolution et de progression par opposition à l’immobilisme d’être déjà arrivé. Et puis la sagesse n’est pas synonyme de connaissance ; elle est plutôt liée à ce que nous sommes en mesure – ou pas – d’en faire, et à notre conscience de l’impact que nous pouvons avoir sur les autres et aux choix que nous faisons pour en tenir compte.

II– À QUOI SERT AU JUSTE LA SAGESSE ?

À quoi sert la sagesse ? Parce qu’après tout, qui a envie de perdre son temps ? Laissons de côté les théories ou écoles de pensée et… explorons plutôt en quoi la sagesse, celle des groupes comme la nôtre, individuelle, peut contribuer à créer de la valeur, ou éviter d’en détruire.

A. Faire preuve de sagesse, c’est plus que de la conformité

L’entreprise ABC est soumise à la Loi 90 et doit donc investir au moins 1 % de sa masse salariale dans des activités de développement de sa main-d’oeuvre. Les activités choisies étaient en lien avec de la formation sur les normes de santé et de sécurité, car le taux et les coûts liés aux accidents étaient élevés. Pourtant, des employés de divers niveaux avaient proposé des modifications aux processus et aux procédures pour réduire les risques, modifications qui, une fois mises en oeuvre, auraient eu une incidence positive sur le niveau de risque. La décision prise était conforme. Était-elle sage pour autant ?

Et puis il y a des approches qui, si elles sont conformes à la législation et à la réglementation en vigueur, ne sont pas pour autant appropriées, parce qu’elles s’opposent à une certaine morale, à une certaine éthique. Il y a aussi toutes les questions liées à l’acceptabilité sociale et à la complexité des situations qui opposent parfois cette dernière à des considérations éthiques ou morales. Par exemple, une entreprise qui, en situation de force sur son marché, visera une profitabilité plus élevée que de coutume. Elle pourrait fort bien en subir les contrecoups lorsque le contexte économique aura changé ou qu’un concurrent saura se faire apprécier par le respect démontré.

La justesse de la prise de décision favorisera l’acceptation et la mise en oeuvre et pourrait aussi contribuer à une plus grande loyauté à l’égard de l’organisation.

B. Faire preuve de sagesse, ce n’est pas que fermer les yeux et méditer

Faire preuve de sagesse requiert une vision large et englobante, pour mieux comprendre le contexte. Si vous avez des projets de changements majeurs à gérer alors que vos employés sont déjà fatigués d’avoir vécu de nombreux bouleversements et que le climat social ou économique est à l’insécurité, pensez-vous que vous adopteriez les mêmes approches que s’il s’agit d’un projet mineur qui découle d’une série de bonnes nouvelles tant pour l’organisation que dans la société en général ?

La sagesse est donc au service de la prise des bonnes décisions au bon moment. Que vous soyez un généraliste ou un spécialiste, une personne de terrain, un gestionnaire ou un stratège, si vos actions ne sont pas adaptées au contexte, elles pourront être mal reçues par les clients, les employés ou toute autre partie prenante, avec des impacts potentiels à la fois réputationnels et financiers. Et comme vous le savez, il est beaucoup plus facile et rapide de dévaler une pente que de la remonter…  

C. Faire preuve de sagesse… ce n’est pas agir comme un éléphant dans un magasin de porcelaine

Vous avez probablement fait l’expérience, ou entendu parler, de ces personnes capables de gérer un gros projet et d’en respecter les délais et les coûts, ou encore qui sont appelées en temps de crise majeure… mais qui sont ensuite invitées à quitter l’organisation, car elles ont réussi à rallier l’ensemble des employés contre elles. Parfois, des parties prenantes plus éloignées, si elles apprécient les résultats, en ont aussi long à dire sur la méthode.

Mentionnons aussi certains types de comportements qui, au départ, peuvent sembler divertissants ou charismatiques, jusqu’à ce que l’on se rende compte que les voix dissidentes, ou même celles qui ne faisaient que poser des questions, se taisent ou qu’elles ne soulèvent pas les risques par peur d’être ciblées comme des personnes négatives, ou encore que les décisions prises privilégient certaines personnes ou groupes, mais pas nécessairement les clients. Les têtes qui dépassent, ou qui diffèrent, ont tendance à se faire mettre de côté, voire à être invitées à partir.

Lorsque des comportements nuisant à la cohésion d’équipe ou aux relations avec les parties prenantes durent trop longtemps, ou qu’ils font en sorte que les informations permettant de prendre des décisions soient « filtrées » résultant en une  transparence et uneimputabilité à géométrie variable, les effets peuvent perdurer bien au-delà de la présence des personnes impliquées.

III– ET…COMMENT FAIT-ON ?

Il faut oser. Oser voir plus loin et plus large. Oser voir autrement. Oser s’interroger, apprendre, se connaître, et puis évoluer. Certains éléments sont fondamentaux. Voici des questions pouvant vous éclairer.

A. Ouverture

La notion d’ouverture prendra différentes formes :

•  Sur le plan des perceptions, afin de permettre de prendre en compte l’ensemble des facettes d’une situation ou d’un contexte : ai-je bien vu l’ensemble des éléments ?

• Sur le plan des opinions, afin de limiter l’impact de certains biais cognitifs : ai-je raison de penser… ? Y aurait-il d’autres interprétations possibles ? En ai-je mis de côté parce qu’elles sortent du cadre usuel ou parce qu’elles sont contre-intuitives ?

• Les jugements portés sont-ils fondés sur des faits ? Sur l’écoute et la compréhension des opinions des parties prenantes, même si je ne suis pas d’accord avec toutes celles-ci ? Même si certaines personnes rapportant des faits ou émettant des opinions sur des thèmes importants ne me sont pas sympathiques ?

B. Disposer d’une boussole

Cette boussole, qui guide les volets de conformité, d’éthique et de morale, est aussi interne.

• Connaissez-vous votre boussole et ses limites ? Vos valeurs, votre éthique et... leurs imperfections ? Leurs priorités aussi, et ce qui serait pour vous non négociable ?

• Connaissez-vous certains de vos biais cognitifs ? Envisagez-vous la possibilité qu’il y en ait d’autres ? Et que faites-vous pour éviter qu’ils ne nuisent à votre ouverture, à votre prise de décision, à vos actions ?

• Faites-vous consciemment le choix de vos comportements en tenant compte des effets sur autrui ?

C. Une imputabilité sur du moyen ou long terme

• Savez-vous, et êtes-vous disposé à regarder plus largement, de façon plus englobante et à agir au bénéfice de plus que vous-même ?

• Prenez-vous quelques minutes pour évaluer les interrelations entre vos décisions et leur mise en oeuvre au sein des autres équipes ou projets, ainsi que les priorités à moyen et à long terme ?

• Connaissez-vous vos qualités humaines, leurs défauts, et comment ils peuvent impacter votre jugement, vos décisions et vos relations avec l’ensemble des parties prenantes ? Et savez-vous comment tout ceci peut impacter aussi les relations que d’autres peuvent avoir ?

• Continuez-vous à apprendre et à vous améliorer ?

CONCLUSION

Faire preuve de sagesse peut parfois sembler un luxe, ou sembler être déconnecté de la vie dite normale. S’en priver, qui est aussi en priver autrui, peut mener à une prise de décision suboptimale, à des mises en oeuvre chaotiques, à des conflits, aussi. Conflits entre des équipes, des projets ou des priorités au sein d’une même organisation, entre employés ou avec des parties prenantes. Un manque d’acceptabilité.

Pourtant, faire preuve de sagesse en entreprise, c’est s’assurer de prendre des décisions saines, fondées sur une combinaison d’éthique, de bon jugement et d’une connaissance suffisante et approfondie des contextes, afin d’atteindre des objectifs à moyen et long terme et de créer les impacts désirés. C’est aussi faire appel à des compétences et à des comportements qui permettent aux contributeurs à tous les niveaux d’une organisation de s’adapter, de faire face efficacement à la complexité des situations qu’ils rencontrent, et de bâtir et entretenir des relations de confiance et les collaborations nécessaires.