Gestion du changement ou transformation organisationnelle? La réponse semble parfois évidente mais, ce n’est pas si sûr. Il faut dire que longtemps ces termes ont été utilisés comme s’ils étaient synonymes. Pourquoi s’intéresser à distinguer ces deux concepts? Parce que l’ampleur et les impacts ne seront pas les mêmes pour l’organisation, et que pour être en mesure de trouver quelles sont les solutions les plus appropriées, encore faut-il bien comprendre le problème, et donc avoir répondu aux bonnes questions. Sinon l’on peut avoir de fort bonnes réponses…mais sans effet, voire pire…
LES ORIGINES DE LA GESTION DU CHANGEMENT
À l’origine, dans les années 1960, l’on s’inspira au processus du deuil[1]pour constater que les étapes se retrouvaient aussi dans la réalité des entreprises faisant face à un changement. Toute une industrie naquit dès les années 1980 visant à aider les organisations et les employés à s’adapter. Les changements dont il était alors question étaient, par exemple, liés à des processus, qu’ils soient internes ou externes, ou à des outils. L’adaptation s’attardait donc essentiellement aux tâches à exécuter et aux compétences qu’il était nécessaire de maîtriser en vue de la réalité désirée, post changement.
S’il existe de nombreux modèles et bien des méthodes, ils ont en commun une approche qui parle d’objectifs, de livrables et donc de dates, de mesures de performance. La communication est un outil de transfert d’information, et l’engagement des équipes vu comme une résultante des habiletés de gestion de leur leader, tandis que la culture et l’engagement sont perçus comme trop difficilement influençables et mesurables. Il faut dire que c’est beaucoup en lien avec des questions de changement de technologies, incluant les systèmes complexes d’information de gestion, que la notion de gestion du changement a pris son envol.
LES LIMITES DES APPROCHES TRADITIONNELLES
Si les efforts, y compris financiers, voués à la gestion du changement ont augmenté de façon significative, le pourcentage des initiatives échouant à livrer les résultats attendus demeuraient obstinément autour des deux-tiers. S’en sont suivis des évolutions en vertu desquelles on a cherché à intégrer des approches Lean et Agile à la gestion du changement.
Elles n’ont cependant pas remis en question certains présupposés ou habitudes qui peuvent être un frein au succès, comme par exemple une tendance naturelle des équipes à à travailler en silo ou encore une vision top-down qui ne permettent pas prendre en compte la réalité de l’ensemble de l’entreprise. Pour permettre une plus intégrée à tous les niveaux et augmenter les chances de succès du changement visé, il est important de mettre encore plus l’accent sur les éléments suivants :
Le pourquoi (le fameux Why de Simon Synek) incluant la mission, la vision, les valeurs, le modèle d’affaires. Les approches traditionnelles se basent principalement sur des arguments opérationnels et pas nécessairement stratégiques, alors que l’on sait désormais que les équipes ont besoin de sens, et donc de voir plus large, pour s’engager autour d’un projet.
Avec qui, donc l’ensemble des parties prenantes autant internes qu’externes, notamment l’impact que le changement aura pour chacune d’entre elles. La gestion du changement traditionnelle a tendance à adopter une vision fonctionnelle et essentiellement tournée vers l’interne.
Le comment, pour tenir compte des variations, des fluctuations et de l’imprévu, des risques et des opportunités qui se présentent de façon plus ou moins aléatoire. En effet si la gestion des projets de changement identifie certains risques internes propres aux projets de même que les fameuses demandes de changement, il y a rarement une volonté claire et concertée d’adopter une vision d’affaires globale.
Et ce sont justement les points qui précèdent qui sont ceux qui entraînent une réelle transformation et un alignement complet des organisations, car ils remettent le changement dans une perspective plus globale, plus humaine et plus stratégique
LA GESTION DU CHANGEMENT AU SERVICE DE LA TRANSFORMATION INTÉGRÉE
De notre point de vue la transformation repose sur une approche intégrée, qui requiert de l’organisation qu’elle pense plus haut, voit plus large et rêve plus loin[2]. Bien sûr, pour que tout ceci soit créateur valeur il faut aussi, ensuite, élaborer des plans d’action, les concrétiser, les ajuster ou réinventer selon le contexte. La gestion du changement est alors au service d’une transformation et non en lien avec un projet d’amélioration continue ne remettant en cause aucun des aspects fondamentaux d’une organisation.
Concrètement qu’est-ce que cela veut dire? Quels sont les éléments qui nous permettront de distinguer gestion du changement de transformation organisationnelle?
Gestion du changemen
APPLICATIONS CONCRÈTES
Imaginons une organisation qui, dans un souci d’accroître son efficacité, entend implanter un progiciel de gestion intégrée (ou ERP dans la langue de Shakespeare).
Si le projet est vu sous comme un changement dont il faut assurer la gestion, l’objet du projet sera par exemple de remplacer les fonctionnalités actuellement offertes par les outils en usage (ex : Excel, logiciel X…) et à ajouter quelques facilités de production d
e rapport. Il n’y a pas de remise en cause de ce qu’on fait ou du pourquoi, de la nécessité ou du lien avec l’évolution de l’entreprise. Le questionnement porte sur comment mieux faire ce qui est déjà fait. Il s’agira donc d’une recherche d’optimisation de l’existant. Si certains processus sont revus, ce sera le plus souvent pour s’adapter aux contraintes du système. Et les approches auprès des utilisateurs viseront généralement à assurer une compréhension de comment effectuer les tâches avec les nouveaux outils et à appuyer une conformité aux nouveaux usages.
Le même projet abordé dans l’optique d’une transformation organisationnelle différera de la situation précédente sous plusieurs points. Ainsi :
L’on s’interrogera tout d’abord sur les besoins d’affaires – au sens large - de l’organisation, et sur les informations de gestion qui sont nécessaires pour prendre de bonnes décisions. Le choix de la solution sera basé sur la capacité d’y apporter une réponse suffisante. De quoi l’organisation a-t-elle besoin pour appuyer l’atteinte de ses objectifs stratégiques et opérationnels?
Les façons de voir et de faire actuelles sont-elles encore les bonnes? Sinon y en a-t-il de meilleures? Qui mènent par exemple à des initiatives de redéploiement, voire de renouvellement[3]. Ou au besoin de revoir la culture organisationnelle, la gouvernance, ou encore la façon de concevoir l’expérience client et l’expérience employé pour assurer un meilleur alignement de l’ensemble et mieux propulser l’organisation.
Ce n’est qu’après avoir redéfini la question, avoir trouvé différentes réponses et sélectionné celle qui convient le mieux, que l’on peut établir une destination puis les plans, moyens, processus, compétences etc. qui seront nécessaires pour arriver à bon port dans les temps, compte tenu des récifs, des écueils, du climat et de toutes les bonnes et moins bonnes surprises qui sont susceptibles de survenir.
Pour revenir à notre exemple… Imaginons une société de services informatiques. Actuellement ses activités sont exclusivement axées sur la fourniture de services conseils. Dans le cadre de l’exercice elle réfléchit à ses axes de développement stratégiques, qui incluent le fait de créer ou acheter une filiale dédiée à la conception et vente de produits, et peut-être d’offrir aux clients la possibilité de sauvegarder leurs données dans le nuage.
Le système de gestion doit donc notamment tenir compte de sous-secteurs d’une même industrie, les TI, avec des meilleures pratiques en termes de gestion (structure corporative, management) et de gestion des ressources humaines qui varient, plusieurs possibilités en termes de comptabilisation, des impacts significa
tifs du choix des entrepôts de données sur le degré de confidentialité des données hébergées selon le pays « hôte ». Et, au-delà des enjeux auxquels l’organisation veut apporter des réponses à ses clients, par quoi veut-elle se démarquer (incluant les valeurs, culture, modèle et pratiques d’affaires)? Une fois les assises établies, il est temps de s’attarder à tout ce qui fera que ce qui est visé ne sera pas qu’une série d’élucubrations, mais plutôt le début d’un programme menant aux résultats visés, par de multiples projets alignés sur de mêmes objectifs, interdépendants, et réalisés en tenant compte de tous ces facteurs de succès que nous rappelle la littérature[4].
Si on veut regarder la démarche comme une transformation...
Pourquoi l’organisation existe-t-elle? Que souhai
te-t-elle apporter à ses clients? À quels enjeux veut-elle répondre? Est-ce vrai aussi dans 18 mois? Dans trois ans?
De quoi est composé notre écosystème? Quelles sont les interdépendances? Avec qui voulons-nous et devrions-nous collaborer? Comment voulons-nous contribuer à notre communauté?
Et si on n’avait pas peur, que rêverions-nous de réaliser? S’il n’y avait pas de contraintes, à quoi ressemblerait notre succès? Et compte tenu de ce que nous savons, de nos possibilités et de nos contraintes, que pourrions-nous réaliser? Et puisqu’il y aura des surprises, des bonnes comme des moins bonnes, comment allons-nous nous donner la marge de manœuvre nécessaire pour faire face aux difficultés et saisir les opportunités?
Compte tenu des réponses à ce qui précède, quels sont nos réels besoins? Quels sont les facteurs clés qui assureront notre réussite? Comment cela doit-il se refléter dans les initiatives que nous mettront en place? Dans leur niveau de priorité?
[1] https://www.cymh.ca/resource-hub-files/t_change_modele_de_kubler_ross.pdf [2] https://kroma-conseil.com/actualites/2020/11/9/article-modele-kroma [3] https://telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_14_no_3/Telv14n3_Rondeau.pdf [4] https://www.revuegestion.ca/comment-reussir-son-projet-de-transformation; file:///C:/Users/bpeti/AppData/Local/Temp/02377-RG-gestion-changement-organisationnel-lignes-directrices-2020.pdf