Partant de l’hypothèse que l’ensemble des hauts dirigeants et des gestionnaires d’une organisation ont à cœur la pérennité et les succès de l’organisation au sein de laquelle ils évoluent, et que leur loyauté fait en sorte qu’il font passer les intérêts de celle-ci avant les leurs, je vais vous inviter à faire un effort d’imagination…
Voyons un peu la scène… Vous êtes l’un des principaux gestionnaires d’une organisation. Vous croisez un collègue et échangez sur certains dossiers. Votre interlocuteur, et vis-à-vis d’une autre fonction, vous fait part d’un élément significatif pouvant constituer un risque important pour l’organisation, aussi vous commentez que votre collègue en fera, bien sûr, par à son supérieur. Sa réaction? « Ah non, pas du tout, il n’a pas besoin de savoir ça, il a suffisamment de choses dont s’occuper »… Estomaqué, vous ne répondez pas. Dans les mois qui suivent, l’organisation voit sa situation financière se dégrader de façon marquée.
Autre scénario : un projet d’implantation d’un logiciel devant être utilisé par plusieurs fonctions au sein de l’organisation, piloté par un gestionnaire considéré comme une étoile montante, est un fiasco. L’histoire officielle, plutôt de de refléter les défaillances de gestion observées par les membres du comité de pilotage du projet, blâme plutôt le fournisseur de services. Il a fallu revenir en arrière, avec toutes les inefficacités et les coûts que cela a entraînés, en plus des coûts directs initiaux (achat, services de consultation, etc.), et des impacts réputationnels internes, discréditant la haute direction aux yeux des employés.
Il y a aussi ces situations où, lors de la préparation des rapports, présentations, et tableaux de bord destinés au conseil d’administration, la direction choisit d’élaguer certains aspects, disant que les administrateurs, trop loin des opérations, pourraient mal comprendre ou interpréter… Je vous laisse imaginer le type d’informations qui se voit ainsi exclu. Disons simplement qu’il n’est pas rare que, quelques trimestres plus tard, surviennent de mauvaises surprises, voire des crises, qui mettent à mal non seulement le présent, mais le futur de l’organisation.
S’il y a des témoins de ces non-dits, dont plusieurs pourraient avoir la capacité de bien en évaluer les impacts, pourquoi donc sommes-nous si nombreux à n’être pas surpris, et si nombreux à ne pas intervenir? Bien sûr, on pourrait parler de « l’effet spectateur », qui indique que plus il y a de témoins, plus chacun sent sa responsabilité d’intervenir diluée. On pourrait aussi se référer à la difficulté et aux risques inhérents au fait d’être un lanceur d’alerte, alors qu’on est considéré, selon le point de vue, comme un traître ou comme un héros. Les protections offertes sont pour le moins limitées.
Avant d’aborder qui nous semblerait être des réactions appropriées, lorsque confronté à ces situations déroutantes, peut-être pourrions-nous nous pencher sur certains éléments de réflexion :
Qu’est-ce qui est dans l’intérêt de l’organisation? Voire de la société? Et quelle en est l’importance? Bien sûr il faut évaluer ce que l’on conçoit comme dommage ou comme risque, sa probabilité et son envergure. Une équation risque – rendement en quelque sorte.
En parallèle, quelles sont nos valeurs, jusqu’à quel point est-ce que la situation nous y confronte, jusqu’à quel point somme-nous prêt à tolérer des accrocs, qu’est-ce qui est intolérable et que sommes-nous prêt à sacrifier à nos convictions?
Parce qu’avant de penser à sacrifier votre emploi, encore faut-il savoir si l’on est prêt à sortir de l’ombre, à dire tout haut ce que bien d’autres pensent tout bas et taisent pour ne pas faire de vagues? prêt à envisager de faire un commentaire, le plus diplomatiquement possible, sur les habits neufs de l’empereur?
En un mot, et tout bien réfléchi, quand et pour quoi êtes-vous prêt à être le proverbial empêcheur de tourner en rond lorsque vous êtes convaincu que c’est la meilleure chose à faire?